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HR從業者 你會打造柔性化組織嗎?
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HR從業者 你會打造柔性化組織嗎?
一些企業的阿米巴模式改造,常落個四不象的結果。組織的去中心化,更讓人咋舌,“沒有中心”還叫組織嗎?其實,柔性化組織也許是企業最好的選擇。

一些企業的阿米巴模式改造,常落個四不象的結果。組織的去中心化,更讓人咋舌,“沒有中心”還叫組織嗎?其實,柔性化組織也許是企業最好的選擇。
人力資源資深從業者
近來,阿米巴及去中心化一直被熱議。雖然部分組織實施了阿米巴模式改造,但常落了個四不象的結果。組織的去中心化,更讓人咋舌,“沒有中心”還叫組織嗎?而一些組織為何疲于奔命地迎合變化,難道不知道變化所帶來的成本及不可預知的后果嗎?當然知道。但企業在社會的發展浪潮中,一定要適應時代特點(互聯網時代)及人員特質(新生代員工)進行轉型,否則未來將會負出更大的代價!
從筆者的粗淺經驗來看,現階段的企業,尤其是傳統企業,采取一個更折中、有效的方式——柔性化組織,會是最佳的選擇。

什么是柔性化組織?

柔性組織是針對剛性組織來說的。對一般企業來說,組織架構及層級是非常明確、清晰的,無論是矩陣式、職能式或是其它模式,都形成了非常有序的組織模式。既然如此,柔性組織存在的價值是什么呢?其實,柔性化組織更像項目小組的模式,即為了解決問題而成立一個臨時性的組織,當問題解決后,這個組織則無需存在。
這種模式大家一定不陌生,尤其是咨詢公司、施工單位,似乎都采用該模式??墑?,有幾個傳統企業在使用,而且是全方位使用這個模式呢?柔性化組織對于新生代員工的管理、互聯網時代的去中心化、干部考察有何意義呢?

符合新生代員工特質

對于新生代員工,他們不喜規則、彰顯自我、崇拜專家而非領導、做自己喜歡的事,有極強的自我意識及創業心態,但做事易沒長性。于是,很多企業開始做內部天使投資。即給你投資金和人,讓你去做事,“成”則企業跟著受益,“敗”則可知員工的問題及短項,以便確定今后如何管理。更關鍵的是,“打擊”了員工的狂妄,讓其清晰地認識自己。
而柔性化組織,正好能解決以上問題,即為了完成一項任務,可以形成一個項目組,相應的人員作為組員,在這個虛擬的組織中(運作是現實的),員工承擔了項目負責人(即管理者)的角色,帶著團隊做想做的事。如果做成了,一方面說明該員工具備管理潛質,另一方面說明他感興趣的事是組織未來可以發展的一個方向,一舉兩得。而且,在這樣的組織下,項目組的其他成員,也可以選擇項目內容及項目的負責人。和欣賞的人一起工作效率會更高,結果往往會更好。不僅如此,這樣的結構,達到了去“中間商”(即層級)的目的,組織中的人很簡單,一個領導,一些組員,沒有多層匯報關系,大家更多是以達成項目目標為核心任務。

更易實現人才保留

曾幾何時,創業成了功成名就的首選方式,每個人的心里都有一顆不安分的想當老大的心。人才的保留越來越難,尤其是你認為好的員工。據不完全統計,員工在一家企業的時間已經從平均三年下降到兩年,有的行業甚至是一年。
作為HR從業者,如何給企業尋找有效的解決方案?于是,現階段下,與其讓員工外出創業,對于企業及員工都有風險,不如讓員工在企業內部創業,于是一些公司進行內部的天使投資。但這使員工和企業之間還是產生了脫離,不如更簡化一些,風險更可控一些,即采用柔性化組織模式。在企業內形成項目組,由員工擔當項目組負責人,自行立項、從內部選人,一起完成相關事宜,若項目成功了,則員工有成就感不會離開,企業也有價值;反之,員工也可以重新評估自己的能力與水平,一舉兩得。
真槍實彈的人才考察
為什么有的優秀人才被提拔后,反而不好用了呢?怎么當了領導,工作效率也低了,情緒也不好了,同事關系也開始惡化,經常報怨呢?這個問題在企業中經常存在,但鮮有再降職到原來位置的情況。難道真的沒有解決方案嗎?柔性化組織,又是解決該類問題的法寶之一。
例如,企業在推行一些工作時,甚至在培養人才時,很難為此成立一個機構來配置。這時就可以采用項目組(柔性化組織)的方式。好處是什么呢?
提前考察人才。用各種測評的工具和方法畢竟是紙上談兵,但讓其擔任項目經理,要真正帶兵打仗,就是一個最好的檢驗。但這個組織又是一個臨時性的,如果該員工真的做得好,就可以晉升及單設部門,如果不行,也不會產生長久的影響。這是不是一個好招呢?

復合型工作的解決之道

還有一些企業,內部培養人才很難,但從外部招聘又成本太高。能怎么辦?三個臭皮匠(應是可以互補的人才),頂個諸葛亮。
筆者親身遇到過的一個例子:很多公司是產品導向型企業,因此對產品規劃與產品生命周期的管理,就是一件非常重要的事。在這個崗位上的產品經理,至少需要在三個崗位上工作過,即研發、生產、市場,且每個崗位至少要工作過三年,且必須做同類型的產品。
天呀,這對于中國企業來講,是一件太難的事情了。不僅如此,這三個崗位對于人的能力、個性都有不同的要求,而企業在發展的過程中,的確需要這樣的人才,怎么辦?這時,柔性化組織又可以出來幫忙了。
組織存在的一個核心價值,就是可以做到1+1>2,即組合拳。于是,當我們去履行產品經理的職責時,不怕沒有合適的全能型人才,哪怕每個人只具備一方面的經驗與能力,但三個“臭皮匠”的組合,可以起到無與倫比的作用。
當然,這個組織的頭兒必須在管理與決策上很強勢,否則難有好結果。

柔性化組織更具彈性

柔性化組織與傳統組織最核心的區別是:傳統組織是固定的,不易改變,做不好改變時就易傷筋動骨。而柔性化組織則是臨時性的,可以階段性存在,也可以轉化為傳統組織,進退自如。
當然,不是所有企業都可以成為柔性化組織。因為柔性化的組織往往比傳統組織更難管理,因為上下級的關系經常是臨時性的,這時更強調項目負責人的管理能力及魅力。而且,如果一個項目結束,或中途做不下去了,這些人還要重新進入傳統組織中,而傳統組織是否還有其位置也是一個難題。
目前,柔性化組織在互聯網行業的使用優于傳統行業。但對于傳統企業的價值在于,為了提升管理效率而推行組織的扁平化,在此過程中,會引起對官本位的沖擊。而采用柔性化組織的方式,可以是一個柔化的過渡辦法。
總之,無論是柔性化組織還是傳統的組織模式,其存在的價值都是為了真正能夠解決企業的問題,切不可跟風行事。除要考慮這兩個模式的優缺點外,還要考慮企業所處行業、發展階段,尤其是組織文化,管理者的認知等因素,這些都適應的前提下才可以真正去踐行。
來源:
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